Анализ по центрам ответственности
4.1.11. Анализ по центрам ответственности
Финансовый анализ деятельности предприятия в целом дает обобщенные результаты. Они полезны для оценки общих успехов компании, но не дают представления о вкладе в общий результат отдельных подразделений компании. Как правило, компания имеет несколько направлений деятельности, и каждое из направлений зарабатывает для компании прибыль. Кроме того, в любой компании существуют обслуживающие подразделения, которые не принимают непосредственного участия в формировании выручки компании, но без которых ее деятельность невозможна.
Для сетевого предприятия такими службами могут быть бухгалтерия, финансовая служба, отдел, занимающийся обслуживанием и системным администрированием, хозяйственная служба и др. Финансовый анализ по центрам ответственности подразумевает рассмотрение компании, как совокупности независимых бизнес-единиц, взаимодействие между которыми осуществляется путем "продажи" ими друг другу товаров и услуг. Например, с точки зрения внутреннего учета, деятельность компании может быть представлена следующим образом: отдел продаж занимается непосредственно реализацией продукции клиентам по рыночным ценам. При этом он несет затраты, связанные с закупкой или производством этой продукции ("покупает" по внутренним, "трансфертным", ценам продукцию у отдела поставок или у производственного отдела), затраты, связанные с учетом операций по реализации продукции ("покупает" услуги учета у бухгалтерии), с продвижением ("покупает" услуги отдела маркетинга), с обслуживанием и ремонтом оборудования, арендой офисных помещений и т. д. В свою очередь, другие подразделения (например, бухгалтерия) формируют свою "выручку" от оказания услуг отделу сбыта и другим отделам.
Таким образом, каждое подразделение компании по итогам отчетного периода формирует собственный финансовый результат. Сумма финансовых результатов подразделений формирует финансовый результат компании в целом.
Преимуществом такого подхода является возможность выражения результатов деятельности всех подразделений компании в понятных и сравнимых величинах. Деятельность каждого подразделения может быть подвергнута анализу с применением любых приведенных выше методов. Систему стимулирования персонала всех подразделений можно привязать к финансовым результатам этих подразделений.
Существенным недостатком такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет достигнут в результате его внедрения. Трудноразрешимой проблемой является назначение справедливых внутренних, "трансфертных", цен, по которым подразделения оказывают друг другу услуги и продают продукцию. Споры вокруг этих цен могут породить в коллективе компании конфликты, особенно, если размеры премий и иные рычаги стимулирования сотрудников будут поставлены в зависимость от финансовых результатов подразделений.
Тем не менее, частично указанный метод учета и анализа может быть применен на практике. В каждом случае руководители и финансовые аналитики компании должны определять оптимальную "глубину" внедрения этого подхода.
